Greiner’in Büyüme Modeli


Grenier(1972) ‘in küçük bir girişimin nasıl büyüdüğüne ilişkin modeli aşağıdaki gibi ifade edilebilir. Modeli hep yaptığımız gibi hikayeleştirdik. Firma diğer yazılarımızdan tanıdığınız firma: Agah Gayrımekul A.Ş.

  1. Yaratıcılık Evresi: Agah Bey tarafından kurulan firma ilk başta sektöre yaratıcı çözümler geliştirerek girmiştir. Ev arayanların ofise gelmesi yerine, yakın çevrede ise bulunduğu yerden alındığı sistem tutmuş işler büyümüştür. Bu evrede tüm sistem Agah Bey’e dayalıdır. Agah Gayrımenkul hızla büyümüş ve liderlik krizi baş göstermiştir, Agah Bey’e bağlı çalışan onlarca personelin işlerine Agah Bey yetişemez olmuş, ayrıca bir de hiç bilmediği finansal konularla cebelleşmeye başlamıştır. İkinci evre başlamaktadır.
  2. Yön Evresi: Agah Bey’in kardeşi Aras Bey profesyonel yönetim gerekliliğine ihtiyaç duyulduğuna inanmakta, firmanın emektar elemanlarından Gurgin Bey’in MBA yapmış ve başka bir firmada CFO olan oğlunu getirip firmada yönetici yapmıştır.Artık bütçeleme, planlama ve strateji işleri genç yönetici Farız Bey tarafından yapılmaktadır.Farız Bey gözü kara bir yönetici olarak mesul olduğu birimde kredi politikası diye bir şey tuturmuş bir çok eski müşterinin kalbini kırmıştır. Firma içinde firma gibi bir birim oluşmuştur. Bu soruna da otonomi krizi denilmektedir.
  3. Delegasyon evresi: Agah Bey durumu fark etmiş ve daha güçlü bir hiyerarşik yapı kurmuştur, otomatik pilota bağlamak yerine kritik kararların kendisinden geçmesini sağlamıştır. Ayrıca Farız Bey ile kendi arasına daha halden anlar Efrasiyab Bey’i koymuştur.
  4. Kordinasyon evresi: Firmada Efrasiyab Bey gibi bir çok ara yönetici ve diğer alınan yöneticilerle, yüzlerce yeni şube arasında iletişim kurmak güçleşmiştir. Agah Bey iletişimi güçlendirecek önlemler almaya karar vermiştir. İletişim prosedürleri, formlar, kurallar belirlenmiştir. Kırtasiyecilik krizi başlamıştır.
  5. İş birliği evresi: Kırtasiyecilik ve prosedürellik, işbirliğinden ziyade soğuk, iletişimsiz bir ortam yaratmıştır. Ancak Agah Bey, iş birliğini arttırmak için matrkis yapı gibi sistemleri kullanmaya karar vermiştir. Artık firma içsel olarak işbirliğine yönmelmiş, herkesin kendi havasından çalması yerine koroya dönüşmüştür. Her şey artık tıkırındadır. Ancak bu kez Agah Bey’in kafasında, sistem bu kadar oturmuşken ve millete fazla mesai bindirmeden nasıl daha fazla büyürüz sorusu yer etmektedir. İşte bu da büyüme krizi olarak adlandırılır.

Bu hiyae Changing Minds adlı sitede anlatılan modele uyarlanmıştır.

Reklamlar

Hofer Matrisi ile Strateji Analizi


Hofer Matrisi, Hofer tarafından geliştirilen ve işletmelerin strateji seçiminde kullanabilecekleri bir araçtır. Hofer Matrisi 5×3=15 kareden oluşur.(dış tanımlayıcı kareler hariç) Dikey eksene bir ürünün 5 gelişme evresi, yatay eksende ise rekabet posizyonu bulunmaktadır. Karelerin içerisinde daireler yer alır. Her bir daire bir şirket demektir. Bu şirketleri bir holding’e bağlı veya ayrı şirketler ya da stratejik iş birimleri olarak ele alabilirsiniz. Her bir daire içinde eğer pay şeklinde dilim gösterilmiş ise bu, o şirketin pazar payı demektir. Aşağıda örnek bir Hofer Matrisi bulunuyor;

Peki bu matris çizildiğinde ne oluyor? Elinizde güzel bir matristen daha fazlası elbette. Bu matris bu işletmelerin geleceğine karar verirken kullancağınız stratejileri seçmenize yardımcı oluyor. Örneğin; Agah A.Ş. adlı firma güçlü bir rekabetçiliğe ve makul bir pazar payına sahip ancak ürün yaşam evrelerinin başında. Bu yüzden bu firma desteklenmeli Aras A.Ş. adlı firma ise ürün yaşam evresinin sonunda ve zaten çok rekabetçi gücü de yok. Bu durumda bu firmanın artık durgunluk veya tasarruf stratejileri uygulamasının ve hasat yapmasının zamanı gelmiştir.

Porter’in Jenerik Stratejisi


Porter

Porter işletmelerin rekabet edebilmeleri için uygulayabilecekleri stratejileri kitabında ifade etmiştir. Bu stratejiler aşağıdaki şekilde ifade edilebilir:

* Endüstri/ Stratetji   |  Düşük Maliyet     | Ürünün özgünlüğü  
* Geniş-Endüstri Geneli |  Maliyet Liderliği | Ürün farklılaştırma
* Dar-Pazar bölümü      |  Odaklanma-Düşük M.| Odaklanma-Ürün farklılaştırma
  • Maliyet liderliği stratejisi: Bu strateji iki türlü uygulanabilir ve bu iki farklı uygulamada iki farklı kazanım orataya çıkar. Agah Züccaciye firmasının piyasa fiyatı 100 TL olan ve maliyeti piyasa ortalama olarak 80 TL olan, özel bir vazoyu bir şekilde(farklı üretim metotları, özel teknikler, farklı malzemelerle vs:) 60 TL’ye mal ettiğini düşünün;

    • Agah züccaciye piyasa ile aynı fiyata satış yapar ancak piyasaya göre 80-60=20 TL ek kar elde eder. Pazar payı aynıdır.
    • Agah züccadiye piyasadan 20 TL daha ucuza satar. Piyasa ile aynık karı elde eder ancak pazar payı 2 kat artar. Yine daha fazla kar elde eder.

Bu stratejinin riski: Rakiplerin eğer imkanları varsa daha düşük fiyatlandırma yapmasıdır.

  • Ürün farklılaştırma stratejisi: Ürün farklılaştırma statejisinden bahsedilirken dilimizdeki bir çok kaynakta üründeki farklılaşmanın tam olarak neye tekabül ettiği maalesef tam ifade edilmez. Ürün farklılaştırmadan kastedilen, ürünün özgün/benzersiz(unique) hale getirilmesidir. Ya da sıfırdan böyle bir ürünün üretilmesidir. Ürünün böyle olması, işletme için fiyatlandırmada özgürlük ve ekstra kar sağlar neticede ortada rekabet yoktur/olamamaktadır. Örnek bana ait, iPod ilk çıktığında zannediyorum böyle idi. Walkman ve diğer alternatifler iPod’a rakip değildi. Bu nedenle iPod uzun yıllar rakipsiz olarak bu farklılaştırmadan eksta kazançlar sağladı. Peki bu strateji nasıl uygulanır:

    • Bilimsel araştırmalara ağırlık vermek
    • Çok güçlü ve yetişmiş elemanlar
    • İşletmenin itibarı
    • İnovasyon gücü
  • Odaklanma Stratejisi: İşletmenin herhangi bir ürün/hizmete tamamen odaklanması ve her halükarda rakiplerin giremeyeceği kadar ihtisaslaşma temin etmesidir. Bu stratejinin riski ise başka firmaların taklit etmesidir.

Porter’in anılan stratejilerinin aynı ürüne aynı anda uygulanması mümkün değildir. Ürün farklılaştırması ile maliyet liderliği bir arada olamaz örneğin. Maliyet liderliğine kalite aşağı çekilmemektedir ancak ortaya konan ürün prestij bir ürün de değildir. Peki sadece bir stateji uygulandığında ne olacaktır? Bu durumda işletmeler diğer stratejiyi kullanarak rekabet edebilir. Bu duruma karşı koymak için işletme sözgelimi özgün/farklılaştırılmış bir ürünü (iPad) için ürün farklılaştırma stratejisi izlemekte iken, aynı ürünün başka versiyonu ile (iPad Mini) maliyet liderliği stratejisi uygulayabilir.

İşletmelerde Yönetim Düşüncesinin Gelişimi


image

  • 1. Endüstri devrimi öncesi yönetim yaklaşımı: Endüstri devrimi öncesi dönemde yönetim düşüncesinin işletmeler için gelişmiş olduğu söylenemez. Bu dönemdeki yönetim düşüncesi daha çok askeri, dini ve siyasi yönetime ilişkin idir. Batı’da Machiavelli, Doğu’da Nizamülmülk gibi düşünürler siyasi yönetim üzerine düşünceler geliştirmişlerdir.
  • 2. Endüstri devrimi dönemi ve sonrasında ortaya çıkan yaklaşımlar:
  • Bu yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz:

    • 2.1 Klasik Yönetim Yaklaşımı
      • 2.1.1 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
      • 2.1.2 Yönetim Süreci Yaklaşımı
      • 2.1.3 Bürokrasi Yaklaşımı
    • 2.2 Neoklasik Yönetim Yaklaşımı
      • 2.2.1 İnsan ilişkileri Okulu
      • 2.2.2 Çevre Davranışı Yaklaşımı
    • 2.3 Çağdaş Yönetim Yaklaşımı
      • 2.3.1 Sistem Yaklaşımı
      • 2.3.2 Durumsallık Yaklaşımı
      • 2.3.3 Yönetim Bilimi Yaklaşımı
      • 2.3.4 Kültürel Farklılıklar Yaklaşımı
      • 2.3.5 Kalite-Mükemmellik Yaklaşımı
  • 2.1 Klasik Yönetim Yaklaşımı: Klasik yönetim yaklaşımı genellikle mühendislerin etkili olduğu, ağırlıklı olarak verimlilik, iş basitleştirme, performans gibi konuların ele alındığı dönemdir. Dönem boyunca odak tamamen ile başlayıp zamanla insan faktörü‘nün varlığı da dahil olan anlayışa kaymıştır.

    • 2.1.1 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: Bilimsel yönetim yaklaşımının en önemli düşünürleri, Taylor, Emerson ve Gantt‘dır. Taylor’un işçilerin hareketlerini inceleyerek ortaya çıkardığı iş analizi ve verim artışını sağlamak için bu hareketlerin farklılaştırılması önerileri bu dönemdeki gelişmelerdendir. Burada Taylor zımnen insanı büsbütün makine olarak algılamıştır. İnsanın çeşitli nedenlerden ötürü performansının azalabileceğini, yahut isteksizlik gibi faktörleri hiç hesaba katmamıştır. Bu dönemdeki diğer motivasyon kuralı ise çok çalışıp çok kazanılabiliyorsa rasyonel adam çok çalışır fikridir.

    • 2.1.2 Yönetim Süreci Yaklaşımı: Bu yaklaşımın piri Fayol abimizdir. O da mühendis kökenli. İşletmelerin bugünkü anlamda muhasebe, idar, teknik birimlere ayrılmasının temeli olan fonksiyonel yönetim fikri de Fayol’a dayanır.

    • 2.1.2 Bürokrasi Yaklaşımı Bu yaklaşım adından da anlaşılacağı üzere yönetimin, yazılı kurallar, kayıtlar, dosyalama sistemi ve standartlarla olması gerektiğini öngörür. Max Weber’in icadıdır. Bu kırtasiyecilik merakının yanında emir-komuta zincirine de vurgu yapılmaktadır. Tabii bürokrasi yaklaşımı diyip geçmemeli, özünde çalışanların keyfiliğini engellemek, iş yapmak isteyenlerin ise manuel okumak suretiyle işi öğrenmesine yönlendirmek, yahut ben bilmem manuel bilir yaklaşımının temeli Weber’in bürokrasi yaklaşıdır.

  • 2.2 Neoklasik Yönetim Yaklaşımı: Şimdiye kadar bu klasik yönetimcileri okuyan, halden anlar düşünürler oturup demişler ki: Yahu arkadaş ne yapıyorsunuz? Taylor, olm İnsan makine mi?, Fayol sen de kafayı fonksiyonelliğe takmışsın, hele Weber, seni gozum hiç tutmadı, işin gücün kural nizam, kağıt. Hanginiz çalışan adamın moralinden, vaziyetinden haberdar. Siz patron olsanız ofisinizde her gün kulağınızı çınlatırlar Gidin iki gün OSTİM sanayide tornacılık, pompacılık yapın görürüm sizi.Bir de şu eleştirileri yöneltmişlerdir: Weber Efendi sen emir komuta dersin, ama senin patronlarının dışında bir de gizli yapılanma vardır. Başka alt-üst ilişkileri vardır. Bu da neoklasik yaklaşıma eleştirim olsun… Neoklasikçilerin en önemli katkılarından biri de gayrı resmi organizasyon kavramının yönetim literatürüne sokmalarıdır. Neoklasikçilerin bir katkısı da şudur: Para değil doyum. Bu ekip sonra bazı araştırmalar yaparak, adam çalıştırmanın başka metotlarını keşfeylemişler.

    • 2.2.1 İnsan ilişkileri Okulu Bu dönemim en önemli araştırmacılarından biri Elton Mayo‘dur. Hawthorne araştırmaları bu dönemde yapılmıştır.Sonuç olarak işyerindeki fizliksel koşullarıın üretkenlik üzerinde az etkisi vardır. Bu araştırmalarla ilgili epey tartışma var. Hatta Hawthorne etkisi diye bir kavram yani deney ortamınnda çalışanların oldukları gibi olamaması şeklinde özetlenebilecek durumların varlığı iddia edilmiştir. Ancak bu araştırmalarla yönetim mantığı içerisinde insanın ekonomik varlık kadar sosyal varlık olduğu konusu vurgulanmaya başlamıştır.

    • 2.2.2 Çevre yaklaımı okulu: Bu yaklaşım da Weber’in fikirlerine karşıdır. Bürokrasinin yaratacılığı körelttiği hippice ama doğru fikri ortaya oymaktadırlar.

  • 2.3 Çağdaş Yönetim Yaklaşımı: Çağdaş yaklaşım, klasik ve neoklasik yaklaşımın en önemli katkılarını, yani verimlilik ve insan faktörünü bir arada ele almayan çalışan, uyumlaştırma çabası içinde olan yaklaşıdır.

    • 2.3.1 Sistem Yaklaşımı: İşletmeleri sistem olarak ele alır. Sistem yaklaşımına göre sistemlerin 4 özelliği vardır: – Kendinden küçük alt sistemlerle etkileşim halindedir. – Sistemler parçası oldukları çevre ile etkileşim halindedir. – Sistemin her alt parçası birbiri ile etkileşim halindedir. – Her sistemin mutlaka bir amacının ve dönüşümünün olması gerekir.

    • 2.3.2 Durumsallık Yaklaşımı: – Her koşulda doğru bir yaklaşım yoktur. – Her koşulda uygulanabilecek farklı metotlar vardır. Nabza göre şerbet.

    • 2.3.3 Yönetim Bilimi Yaklaşımı: Yönetimde matematikse yöntemler (sayısal yöntemlerin) kullanılabileceğini öngörür. İşletme içindeki süreç ve operasyonları modellemek, analiz etmek karar vermek mümkündür.

    • 2.3.4 Kültürel Farklılıklar Yaklaşımı: Globalleşen dünyada (klasik bir giriş oldu) çalışma kültürlerinin kültürden kültüre çok farklı olduğunu ifade eder.

    • 2.3.5 Kalite-Mükemmellik Yaklaşımı: – Müşteri memnuniyetine sürekli odaklanma – Süreklü gelişme – Personeli güçlendirme Kalite hareketi, Amarikan icadı, Japon uygualması.

İşletmelerin Çevreleri ve İşletmelerle İlgili Bazı Ölçütler


İşletme ve Çevre Faktörleri

  • İşletmelerin makro dış çevresi.
    • Demografik çevre faktörleri
    • Kültürel çevre faktörleri
    • Ekonomik çevre faktörleri
    • Politik ve hukuki çevre faktörleri
    • Teknoloji çevre faktörleri
    • Doğal çevre faktörleri
  • İşletmelerin mikro dış çevresi
    • Yakın dış çevre:
      • İşletme sahipleri, ortaklar
      • Yönetici ve çalışanlar
      • Tüketiciler
      • Tedarikçiler
    • Genel dış çevre:
      • Merkezi ve yerel yönetimler
      • Mesleki kuruluş ve örgütler
      • Kamuoyu, STK

İşletmelerle ilgili bazı ölçütler

Temsili resim

Verimlilik(Efficency) ya da mühendislik verimlik: Çıktı/Girdi: Agah Efendinin şirketinde çalışan işçi Gurgin Bey 8 saat çalışarak 80 birim mal üretmekte ise işçinin verimliliği: Çıktı/Girdi: 80/8=10 br/sa olur. Bu verimlilik ölçüsüdür.

İktisadilik veya Ekonomik verimlilik (rasyonalite): Satış Geliri/Satış maliyeti: Diyelim ki Agah Efendi’nin “Şirket-i Hayriye” adlı şirketi her sene 100 TL’ye malettiği kakule ürünü satışlarından 120 TL gelir elde ediyor. Bu durumda iktisadilik: 120/100=1.2 olur. İktisadilik 1’den büyük olduğu için verimlilik uygun kabul edilir.

Karlılık veya Sermaye verimliliği yahut Rantablite: Kar/Sermaye, Agah Efendi ve ahfadının kurduğu “Şirket-i Hayriye” için konan sermaye 1000 TL kakule satışı her sene 120 TL kar getiriyor.Bu durumda rantablite=120/1000=0.12

Etkenlik (Efficiacy) ölçütü: Standart Değer/Fiili Değer: İşçi Gurgin Bey’in (yukarıda) verimliliği saatte 10 birim mal üretmek idi. Oysa patron Agah Bey’in babası döneminde ise Lezgin adlı bir işçi bir saatte 20 birim mal üretiyordu yani ve bu standart kabul edilmişti.
Yani 10 adet ürünü Gurgin 1 saatte üretirken, emektar Lezgin 10 adet ürünü 0.5 saatte üretiyordu. olayısıyla 1 ürünün üretim süresi için standart 0.5 idi. O zaman zaman İşçi Gurgin’in etkenliği =standart/fiili=0.5s/1s=0.5 olur. Etkenlik değeri 1’in altında ise işler iyi gitmiyordur. Etkenik hesabında yapılan en temel hata yukarıdaki vakada tutum 20saat/10 saat alıp, etkenliğe 2 demektir. Buna dikkat edilmelidir. Etkenlik birim iş/ürün için geçen sürelerin ya da başka kaynakların mukayesesidir.

Stratejik Yönetim Okumaları-Kısa Notlar-Yorumlar


  • İşletmeler çocuk gibidirler. Doğar, büyür, gelişir ve bazen ölürler. buna göre işletmenin her evresinde aynı strateji uygulanmaz. Bir strateji ilgili işletmeye ne dar ne bol gelmelidir.
  • İşletmenin stratejiye uyması bekleniyorsa, stratejinin de işletmeye uygun olması gerekir. Örgüt yapısı, kullanılacak stratejiye uygun olmalıdır.
  • Örgüt yapıları:

    • Basık (Piramit): İletişim kazaları daha az, strateji benimsetmek daha kolay
    • Sivri (Piramit): Hiyerarşi sever yöneticiler, formellik
    • Az sayıda proje sahibi matrkis yapı (karesel proje-fonksiyon matrisi)
    • Faliyetlerini çeşitlendirmişm matriks yapı
  • Örgütsel yapılar (diğer bir perspektiften):

    • Girişimci yapı (Fonksiyonellik yok, tüm sorumluluk aynı kişide, küçük güzeldir, bebek işletme)
    • Fonksiyonel yapı
    • Ürün bölümüne göre yapı
    • Coğrafi bölümlendirme
    • Matris yapı (Sinerji, az aylak zaman, NASA bu yapıyı geçmişte kullanmış, dezavantajı: koordinasyon, iş tatmini)
    • Şebeke yapı
  • SİB’ler illa büyük firmalarda olur diye bir kaide yoktur. Bir süper marketin şarküteri ile fırın reyonu farklı SİB’dir.

  • Örgütlerde fonksiyonellik arttıkça iletişim gücü azalır aynı şekilde ortaya çıkan problemlerin müsebbibi çoğu kez belli olmaz.
  • Kaynak dağılımını belirlemede iki felsefe vardır: Merkeziyetçilik, adem-i merkeziyetçilik.
  • İşletme kaynakları beş türdür: Finansal, Fiziksel, Teknolojik, Örgütsel, Beşeri
  • Bir firmanın stratejisi, stratejinin parasal imkânlar, yönetici yeteneği ve diğer kaynaklar bakımından nasıl destekleneceğini belirtmiyor ve bunu sadece kelimelerle ifade ediyorsa bu tür stratejiye, “kâğıt stratejisi” adı verilmektedir.
  • Stratejinin kaynak dağılımında etkin olarak tatbiki önemlidir. Örneğin tasarruf stratejisi uygulayan işletme ar-ge departmanının faliyetlerini durdurmalıdır. Ya da daha az karlı SİB’lerin faliyetlerini durdurmalıdır.
  • Kaynak dağılımı için hangi araçlar kullanılır: Hofer Matrisi, BCG Matrisi, Yönlendirici Politika Matrisi
  • Kaynak dağılımında ikinci araç, bütçedir. Bütçeleme Lear Siegler tarafından uygulanan ürün hayat eğrisinin kullanılmasıdır. Her ürünün bir ürün hayat eğrisi vardır ve ürün hayat eğrilerinin de bütçeye yönlendirici etki yapar. Ürün hayat eğrilerinin başlangıç dönemleri çok yatırım gerektirir…
  • En önemli bütçeler, yatırım ve finansman bütçeleridir.
  • Sıfır tabanlı bütçe: İşletmenin önceki yılın bütçesini alıp düzeltmesi yerine sıfırdan bütçe hazırlaması ve bu suretle önyargılardan arındırılması, yaratıcı olması ve aktif olarak bütçeleme çalışmalarına katılması sağlanmış olur.
  • Esnek bütçe: İşletmenin gelişmesine paralel olarak esneyebilen bütçe.
  • Küçük işletmelerde stratejik planlamanın uygulanmasının takibine hatta kendisine bile gerek yoktur nitekim işletme sahibi tüm süreçleri bizzat izlemekte ve esnek çalışma şartları içinde müdahale edebilmektedir. Orta büyüklükteki işletmeler için ise takipe ihtiyaç vardır.
  • Örgüt Kültürü: Organizasyon kültürü (kurum kültürü veya örgüt kültürü olarak da anılır) kısaca öğeler tarafından paylaşılan temel değerler olarak tanımlanabilir. İşlerin nasıl yapıldığına dair ortak görüşler, davranışlar, etkileme biçimleri, paylaşılan inanç, tutum, tahmin ve beklentiler, kullanılan semboller, ortak mitler ve organizasyonun kahramanları bu ortak kültürü oluşturur. Schein’a göre organizasyon kültürü zamanla öğrenilenlerin bir yansımasıdır.
  • İşletme kültürü zayıfsa, orada çalışanlar sadece maddiyat için çalışmış olurlar.
  • Çevre strateji ve işletme kültürü ilişkileri: Maço kültürü, İddia kültürü, Çok çalış sert oyna kültürü, süreç kültürü
  • Örgütlerin Kültür Tipleriyle Bunun Strateji Oluşumuna Etkisi: Mille ve Snaw isimli düşünürler örgüt geleneklerini 4 grupta toplamaktadır:

    • Koruyucu: Muhafazakar, mevcut faliyetleri güçşendirmeye dönük
    • Geliştirici: Yeni fırsatlar, yüksek risk, değişim
    • Analiz edici: koruyucu+geliştirici karışımı, analitik
    • Tepki verici: Sadece koşullara göre tavır alan
  • İşletme bünyesindeki yönetici adaylarını kendi stratejilerine uygun olarak seçmelidir. Örneğin tasarruf stratejisi uygulamakta ise bu dönemde atılgan ve risk alan adayları seçmesi doğru olmayacaktır. Ancak büyüme evrelerinde ise muhafazakar çalışma biçimindeki adayları tercih etmemelidir.

  • İşletmenin stratejisinin tatbikinin ve sonuçlarının kontrolü:

    • Verimlilik normları konur, periyodik olarak normların geçilip geçilmediği kontrol edilir.
    • SİB’ler ve işletmeler arası benchmark yapılır.
    • Pazar temel değişkenleri (pazar payı, ekonomik göstergeler vs.) ele alır ve sonuçlar bunların ışığında değerlendirilir.
  • Stratejik kontrolde kullanılabilecek değerleme ölçütleri: Değerlendirme ölçütleri konusunda ilk ciddi çalışmayı yapan Tilles, stratejinin belirli bir uygulama süresinden sonra şu ölçütlere bakmanın yararlı olduğunu ileri sürmektedir:

    • İstikrar,
    • Çevreyle uyumluluk
    • İşletmenin kaynaklarına uygunluk,
    • Taşıdığı risk derecesinin kabul görme durumu,
    • Çalışabilirlik

    • Kullanılabilecek sayısal ölçütler ise şöyle sıralanmaktadır:

      • Karlılık oranları
      • Pazar payı
      • Hisse başına kar
      • Yeni müşterilerin tüm müşterilere oranı
      • İşgücü devir hızı
      • İşe devamsızlık oranları
    • Aynı şekilde Forbes gibi dergiler ve bazı meslek örgütlerinin (İSO gibi) hazırladığı indeksler de kullanılabilir.

  • Birçok düşünüre göre sağlıklı bir başarı kontrolü ve ölçümü yapabilmek için, rakiplerin başarılarını da dikkate almak, birçok ölçütler bakımından, bir karşılaştırma sistemi (Benchmarking) oluşturmak gerekmektedir. PİMS programı General Elektrik Firması tarafından ABD’de geliştirilmiş bulunan 3000′den fazla işletmeye ait nicel ve nitel başarı bilgilerinden oluşan veri tabanıdır. Bu veri tabanına üye olan işletmeler, rakipleri ve diğer endüstri dalından firmalarla kendi verilerini karşılaştırma olanağına sahip olmaktadırlar.

  • Transfer fiyatlandırması, ilişkili şirketlerin kendi aralarındaki mal veya hizmet transferlerinde bu ürün veya hizmetler için belirledikleri fiyatlandırma. Bu yöntemle birbirleriyle ilişkili şirketler birbirlerine fon transferini gerçekleştirme şansını yakalarlar ve daha bu şirketler daha az vergi yüküne sahip olan bölümüne aktarılan fonlarla birlikte toplamda daha az vergi yükü altında kalmış olurlar “vergiden kaçınma”. Özellikle uluslararası şirketlerin değişik ülkelerde bulunan şubelerine veya yapılanmalarına dönük gerçekleştirdikleri bu tarz işlemler yerel vergi otoritelerinin vergi matrah tabanlarının aşınmasına yol açtığı için son yıllarda devletler bu tarz şirketlerin kendi aralarındaki işlemlerde uyguladıkları fiyatları “transfer fiyatları” inceleme altına alıyor veya belirleme yoluna gidiyor. Türkiye’de söz konusu incelemeler Vergi Denetim Kurulu Başkanlığı bünyesinde kurulan Örtülü Sermaye, Transfer Fiyatlandırması ve Yurtdışı Kazançlar Grup Başkanlıkları tarafından incelenir. Türkiye uygulamasında konu ilk olarak 01.01.2007 tarihinden itibaren 5520 sayılı Kurumlar Vergisi Kanunu 13. maddesi ile yürürlüğe girmiştir.

  • Politikalar işletmenin faliyetlerini sürdürürken operasyonel düzeyde kılavuzluk eder, yöneticileri tanımlanmış belirli durumlarda tekrar tekrar karaf verme külfetinden kurtatır ve böylelikle tutarlı olmasını da sağlar.

  • Politikalar, kuruluşun amaç ve stratejileri için geliştirildiğinden kişiselleştirilmesi mümkün değildir. Ancak, tüm politikaların gözden geçirilmesi gerekir. Her stratejik plana bağlı olarak bir işlevsel plan geliştirilir.

    • İşletme faliyetlerinin nasıl finanse edileceğini tespit etmek için hem uzun, hem de kısa vadeli politikalara ihtiyaç duyulmaktadır. Mesela; bir finans politikası, belli bir cari oran düzeyine kadar, kısa dönemli faaliyetleri finanse etmek için, kısa süreli borç alma politikasını ortaya koyabilir. Bir politika örneği: 25 Ocak 1980 kararlarından sonra, Türk İşletmeleri yüksek faizler nedeniyle çok pahalıya gelen borçlarını azaltma yollarını arayarak ya otofinansman politikalarını gözden geçirdiler ya da eski alışkanlıkları olan yüksek stokla çalışma eğiliminden vazgeçmek zorunda kaldılar.
    • İşletme bunun dışında şu politikalara da sahip olabilir:
      • Satış Sonrası Hizmet politikası
      • Tutundurma politikası
      • İnsan kaynakları politikası
      • Üretim kapasite kullanım politikası
      • Yeni şube vs. açılırken yer seçim politikası
      • Anılan tüm bu politikalar birbiri ile uyumlu olmalıdır.
  • Uluslararasılaşmak ile küreselleşmek arasındaki fark: Uluslararasılaşmak, ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşmasını ve çoğalmasını ifade etmektedir. Yeni bir kavram değildir. İpek yolu gibi bir tarihi olgu bile buna işaret eder. Küreselleşmeyse uluslararasılaşmanın çok ileri ve karmaşık durumunu yani bir şirketin dünya üzerine yayılmış ve dağınık ekonomik faaliyetlerinin (üretimin Çin’de pazarlamanın ABD’de merkez ofisin İngiltere’de olması gibi) bir ölçüde entegrasyonunu ifade etmektedir. Yeni bir kavram olarak 1980′lerden sonra sosyal bilimler literatürüne girmiştir ve günümüzde ekonomik gelişmeleri anlatırken, çok sık kullanılan moda bir kavram olmuştur.

  • Levitt: Farklı ülkelerin insanlarının satın almayı istedikleri şeylerin gittikçe artan benzerliğine vurgu yapar.

    • Uluslararası Strateji:

      • Çeşitli ülkelerdeki birimler bağımsızdır.
      • Her birim diğerlerinden bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.
      • Uluslararası merkez diğer birimlerden farklı bir özellik taşımaz.
    • Küresel Strateji:

      • Çeşitli ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır ve onun kontrolü altındadır.
      • Uluslararası merkezi çeşitli ülke pazarları için standart ürün arayışları ve çalışmaları yapar.
      • Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim faaliyetleri de bir merkezden gerçekleştirilir.
    • Melez (Hybrid) Strateji:

      • Çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini yine bir merkezden ve ayrıca birbirleriyle sürekli ilişkide bulunarak gerçekleştirirler.
      • Çeşitli ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.
      • Çok hareketlilik, müşteri ihtiyaçları için karşılıklı dayanışma söz konusudur.
      • Telekomünikasyonun ve İnternet’in imkânlarından yararlanırlar.
      • Tüm örgüt nerede olursa olsun, ilgili kaynakları kullanır. Küresel rekabet gereği müşteriyi kaçırmamak için hızlı hareket eder.
    • Ford Uluslararası Traktör firması tarafından geliştirilen “Anahtar Ülke Matrisi” ya da ülke portföy değerlendirmesi matrisi, iki boyuttan oluşmaktadır. Boyutlardan biri ülke çekiciliği, diğeri de rekabet gücü adını taşımaktadır.

WordPress.com'da Blog Oluşturun.

Yukarı ↑