• İşletmeler çocuk gibidirler. Doğar, büyür, gelişir ve bazen ölürler. buna göre işletmenin her evresinde aynı strateji uygulanmaz. Bir strateji ilgili işletmeye ne dar ne bol gelmelidir.
  • İşletmenin stratejiye uyması bekleniyorsa, stratejinin de işletmeye uygun olması gerekir. Örgüt yapısı, kullanılacak stratejiye uygun olmalıdır.
  • Örgüt yapıları:

    • Basık (Piramit): İletişim kazaları daha az, strateji benimsetmek daha kolay
    • Sivri (Piramit): Hiyerarşi sever yöneticiler, formellik
    • Az sayıda proje sahibi matrkis yapı (karesel proje-fonksiyon matrisi)
    • Faliyetlerini çeşitlendirmişm matriks yapı
  • Örgütsel yapılar (diğer bir perspektiften):

    • Girişimci yapı (Fonksiyonellik yok, tüm sorumluluk aynı kişide, küçük güzeldir, bebek işletme)
    • Fonksiyonel yapı
    • Ürün bölümüne göre yapı
    • Coğrafi bölümlendirme
    • Matris yapı (Sinerji, az aylak zaman, NASA bu yapıyı geçmişte kullanmış, dezavantajı: koordinasyon, iş tatmini)
    • Şebeke yapı
  • SİB’ler illa büyük firmalarda olur diye bir kaide yoktur. Bir süper marketin şarküteri ile fırın reyonu farklı SİB’dir.

  • Örgütlerde fonksiyonellik arttıkça iletişim gücü azalır aynı şekilde ortaya çıkan problemlerin müsebbibi çoğu kez belli olmaz.
  • Kaynak dağılımını belirlemede iki felsefe vardır: Merkeziyetçilik, adem-i merkeziyetçilik.
  • İşletme kaynakları beş türdür: Finansal, Fiziksel, Teknolojik, Örgütsel, Beşeri
  • Bir firmanın stratejisi, stratejinin parasal imkânlar, yönetici yeteneği ve diğer kaynaklar bakımından nasıl destekleneceğini belirtmiyor ve bunu sadece kelimelerle ifade ediyorsa bu tür stratejiye, “kâğıt stratejisi” adı verilmektedir.
  • Stratejinin kaynak dağılımında etkin olarak tatbiki önemlidir. Örneğin tasarruf stratejisi uygulayan işletme ar-ge departmanının faliyetlerini durdurmalıdır. Ya da daha az karlı SİB’lerin faliyetlerini durdurmalıdır.
  • Kaynak dağılımı için hangi araçlar kullanılır: Hofer Matrisi, BCG Matrisi, Yönlendirici Politika Matrisi
  • Kaynak dağılımında ikinci araç, bütçedir. Bütçeleme Lear Siegler tarafından uygulanan ürün hayat eğrisinin kullanılmasıdır. Her ürünün bir ürün hayat eğrisi vardır ve ürün hayat eğrilerinin de bütçeye yönlendirici etki yapar. Ürün hayat eğrilerinin başlangıç dönemleri çok yatırım gerektirir…
  • En önemli bütçeler, yatırım ve finansman bütçeleridir.
  • Sıfır tabanlı bütçe: İşletmenin önceki yılın bütçesini alıp düzeltmesi yerine sıfırdan bütçe hazırlaması ve bu suretle önyargılardan arındırılması, yaratıcı olması ve aktif olarak bütçeleme çalışmalarına katılması sağlanmış olur.
  • Esnek bütçe: İşletmenin gelişmesine paralel olarak esneyebilen bütçe.
  • Küçük işletmelerde stratejik planlamanın uygulanmasının takibine hatta kendisine bile gerek yoktur nitekim işletme sahibi tüm süreçleri bizzat izlemekte ve esnek çalışma şartları içinde müdahale edebilmektedir. Orta büyüklükteki işletmeler için ise takipe ihtiyaç vardır.
  • Örgüt Kültürü: Organizasyon kültürü (kurum kültürü veya örgüt kültürü olarak da anılır) kısaca öğeler tarafından paylaşılan temel değerler olarak tanımlanabilir. İşlerin nasıl yapıldığına dair ortak görüşler, davranışlar, etkileme biçimleri, paylaşılan inanç, tutum, tahmin ve beklentiler, kullanılan semboller, ortak mitler ve organizasyonun kahramanları bu ortak kültürü oluşturur. Schein’a göre organizasyon kültürü zamanla öğrenilenlerin bir yansımasıdır.
  • İşletme kültürü zayıfsa, orada çalışanlar sadece maddiyat için çalışmış olurlar.
  • Çevre strateji ve işletme kültürü ilişkileri: Maço kültürü, İddia kültürü, Çok çalış sert oyna kültürü, süreç kültürü
  • Örgütlerin Kültür Tipleriyle Bunun Strateji Oluşumuna Etkisi: Mille ve Snaw isimli düşünürler örgüt geleneklerini 4 grupta toplamaktadır:

    • Koruyucu: Muhafazakar, mevcut faliyetleri güçşendirmeye dönük
    • Geliştirici: Yeni fırsatlar, yüksek risk, değişim
    • Analiz edici: koruyucu+geliştirici karışımı, analitik
    • Tepki verici: Sadece koşullara göre tavır alan
  • İşletme bünyesindeki yönetici adaylarını kendi stratejilerine uygun olarak seçmelidir. Örneğin tasarruf stratejisi uygulamakta ise bu dönemde atılgan ve risk alan adayları seçmesi doğru olmayacaktır. Ancak büyüme evrelerinde ise muhafazakar çalışma biçimindeki adayları tercih etmemelidir.

  • İşletmenin stratejisinin tatbikinin ve sonuçlarının kontrolü:

    • Verimlilik normları konur, periyodik olarak normların geçilip geçilmediği kontrol edilir.
    • SİB’ler ve işletmeler arası benchmark yapılır.
    • Pazar temel değişkenleri (pazar payı, ekonomik göstergeler vs.) ele alır ve sonuçlar bunların ışığında değerlendirilir.
  • Stratejik kontrolde kullanılabilecek değerleme ölçütleri: Değerlendirme ölçütleri konusunda ilk ciddi çalışmayı yapan Tilles, stratejinin belirli bir uygulama süresinden sonra şu ölçütlere bakmanın yararlı olduğunu ileri sürmektedir:

    • İstikrar,
    • Çevreyle uyumluluk
    • İşletmenin kaynaklarına uygunluk,
    • Taşıdığı risk derecesinin kabul görme durumu,
    • Çalışabilirlik

    • Kullanılabilecek sayısal ölçütler ise şöyle sıralanmaktadır:

      • Karlılık oranları
      • Pazar payı
      • Hisse başına kar
      • Yeni müşterilerin tüm müşterilere oranı
      • İşgücü devir hızı
      • İşe devamsızlık oranları
    • Aynı şekilde Forbes gibi dergiler ve bazı meslek örgütlerinin (İSO gibi) hazırladığı indeksler de kullanılabilir.

  • Birçok düşünüre göre sağlıklı bir başarı kontrolü ve ölçümü yapabilmek için, rakiplerin başarılarını da dikkate almak, birçok ölçütler bakımından, bir karşılaştırma sistemi (Benchmarking) oluşturmak gerekmektedir. PİMS programı General Elektrik Firması tarafından ABD’de geliştirilmiş bulunan 3000′den fazla işletmeye ait nicel ve nitel başarı bilgilerinden oluşan veri tabanıdır. Bu veri tabanına üye olan işletmeler, rakipleri ve diğer endüstri dalından firmalarla kendi verilerini karşılaştırma olanağına sahip olmaktadırlar.

  • Transfer fiyatlandırması, ilişkili şirketlerin kendi aralarındaki mal veya hizmet transferlerinde bu ürün veya hizmetler için belirledikleri fiyatlandırma. Bu yöntemle birbirleriyle ilişkili şirketler birbirlerine fon transferini gerçekleştirme şansını yakalarlar ve daha bu şirketler daha az vergi yüküne sahip olan bölümüne aktarılan fonlarla birlikte toplamda daha az vergi yükü altında kalmış olurlar “vergiden kaçınma”. Özellikle uluslararası şirketlerin değişik ülkelerde bulunan şubelerine veya yapılanmalarına dönük gerçekleştirdikleri bu tarz işlemler yerel vergi otoritelerinin vergi matrah tabanlarının aşınmasına yol açtığı için son yıllarda devletler bu tarz şirketlerin kendi aralarındaki işlemlerde uyguladıkları fiyatları “transfer fiyatları” inceleme altına alıyor veya belirleme yoluna gidiyor. Türkiye’de söz konusu incelemeler Vergi Denetim Kurulu Başkanlığı bünyesinde kurulan Örtülü Sermaye, Transfer Fiyatlandırması ve Yurtdışı Kazançlar Grup Başkanlıkları tarafından incelenir. Türkiye uygulamasında konu ilk olarak 01.01.2007 tarihinden itibaren 5520 sayılı Kurumlar Vergisi Kanunu 13. maddesi ile yürürlüğe girmiştir.

  • Politikalar işletmenin faliyetlerini sürdürürken operasyonel düzeyde kılavuzluk eder, yöneticileri tanımlanmış belirli durumlarda tekrar tekrar karaf verme külfetinden kurtatır ve böylelikle tutarlı olmasını da sağlar.

  • Politikalar, kuruluşun amaç ve stratejileri için geliştirildiğinden kişiselleştirilmesi mümkün değildir. Ancak, tüm politikaların gözden geçirilmesi gerekir. Her stratejik plana bağlı olarak bir işlevsel plan geliştirilir.

    • İşletme faliyetlerinin nasıl finanse edileceğini tespit etmek için hem uzun, hem de kısa vadeli politikalara ihtiyaç duyulmaktadır. Mesela; bir finans politikası, belli bir cari oran düzeyine kadar, kısa dönemli faaliyetleri finanse etmek için, kısa süreli borç alma politikasını ortaya koyabilir. Bir politika örneği: 25 Ocak 1980 kararlarından sonra, Türk İşletmeleri yüksek faizler nedeniyle çok pahalıya gelen borçlarını azaltma yollarını arayarak ya otofinansman politikalarını gözden geçirdiler ya da eski alışkanlıkları olan yüksek stokla çalışma eğiliminden vazgeçmek zorunda kaldılar.
    • İşletme bunun dışında şu politikalara da sahip olabilir:
      • Satış Sonrası Hizmet politikası
      • Tutundurma politikası
      • İnsan kaynakları politikası
      • Üretim kapasite kullanım politikası
      • Yeni şube vs. açılırken yer seçim politikası
      • Anılan tüm bu politikalar birbiri ile uyumlu olmalıdır.
  • Uluslararasılaşmak ile küreselleşmek arasındaki fark: Uluslararasılaşmak, ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşmasını ve çoğalmasını ifade etmektedir. Yeni bir kavram değildir. İpek yolu gibi bir tarihi olgu bile buna işaret eder. Küreselleşmeyse uluslararasılaşmanın çok ileri ve karmaşık durumunu yani bir şirketin dünya üzerine yayılmış ve dağınık ekonomik faaliyetlerinin (üretimin Çin’de pazarlamanın ABD’de merkez ofisin İngiltere’de olması gibi) bir ölçüde entegrasyonunu ifade etmektedir. Yeni bir kavram olarak 1980′lerden sonra sosyal bilimler literatürüne girmiştir ve günümüzde ekonomik gelişmeleri anlatırken, çok sık kullanılan moda bir kavram olmuştur.

  • Levitt: Farklı ülkelerin insanlarının satın almayı istedikleri şeylerin gittikçe artan benzerliğine vurgu yapar.

    • Uluslararası Strateji:

      • Çeşitli ülkelerdeki birimler bağımsızdır.
      • Her birim diğerlerinden bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.
      • Uluslararası merkez diğer birimlerden farklı bir özellik taşımaz.
    • Küresel Strateji:

      • Çeşitli ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır ve onun kontrolü altındadır.
      • Uluslararası merkezi çeşitli ülke pazarları için standart ürün arayışları ve çalışmaları yapar.
      • Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim faaliyetleri de bir merkezden gerçekleştirilir.
    • Melez (Hybrid) Strateji:

      • Çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini yine bir merkezden ve ayrıca birbirleriyle sürekli ilişkide bulunarak gerçekleştirirler.
      • Çeşitli ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.
      • Çok hareketlilik, müşteri ihtiyaçları için karşılıklı dayanışma söz konusudur.
      • Telekomünikasyonun ve İnternet’in imkânlarından yararlanırlar.
      • Tüm örgüt nerede olursa olsun, ilgili kaynakları kullanır. Küresel rekabet gereği müşteriyi kaçırmamak için hızlı hareket eder.
    • Ford Uluslararası Traktör firması tarafından geliştirilen “Anahtar Ülke Matrisi” ya da ülke portföy değerlendirmesi matrisi, iki boyuttan oluşmaktadır. Boyutlardan biri ülke çekiciliği, diğeri de rekabet gücü adını taşımaktadır.

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google fotoğrafı

Google hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s